一家大型出口型制造企业，是所在市的出口创汇大户，其产品无论是在产量、质量、技术含量亦或是市场占有率上，在全球均居于领先水平。但这家公司沿袭了中国众多制造企业的通病，在企业内容，以产品制造、技术研发为核心部门，其余部门均被明确定位在为生产一线配合的“服务部门”，小X所处的人力资源部也就是这样一个定位。

　　小X来这家公司前，是另一个城市一家中型企业的人力资源经理，来这家公司后一直担任招聘主管，在他担任招聘主管后的一年时间里，人力资源部的招聘工作得到了极大的改善，人员到位情况不再被各部门投诉，似乎一切情况都在不断的好起来。然而，在这种情况下，小X逐渐发现，公司各部门几乎没有自己的用人计划，各部门尤其是生产线的主管，没有人员的需求计划，往往是人员离职后再向人力资源部提出增员需求，同时在公司扩展新业务时，在确定业务如何开展的经理联席会议上，听不到也看不到新业务中对人员的需求计划，人资经理也没有就此提出要求，往往是到了新业务确定前两周甚至一周才通知人力资源部要招聘人员，给小X的招聘工作带来极大的压力（但小X提出增加招聘人员配备时而不得获准），而往往在小X费力将这些事情搞定后，却发现用人部门在部门人员的留用上极其的不慎重，任何一个人员，只要觉得不适合，立即决定将其辞退，造成人员断链，小X在不断的处理这些异常过程中，积极的与各部门主管沟通，逐渐将这些不良现象予以纠正，但这样的工作也使小X筋疲力尽，于是向主管提出轮岗，希望在人力资源内部进行工作的重新调配。

　　主管接受了小X的要求，安排小X负责公司的绩效考核工作，同时，小X在招聘岗位上所取得的成绩也得到各部门的认可，为此，部门、科室内部准备将小X进行提升，适逢小X的直接主管外出培训三个月，临走前征求小X的意见，是否向同事宣布由小X暂代其履行职责，小X拒绝了这一提议，因为小X考虑到同事中他是最没有资历的一个，恰公司业务在这个关口又极其繁忙，为了稳定，小X建议由各位同事自主管理，直接跟部门主管沟通安排工作，小X只是在同事们有需要帮助时，再出面处理。

　　尽管小X如此慎重处理，但他还是发现，以前很铁的几个同事，现在已经逐渐生疏，和小X的工作配合也不再象以前那样默契，对此，小X心里充满困惑。

　　1、如何才能使生产制造型企业重视人力资源工作？
　　2、如何推动自己的主管更主动的参与到公司人力资源管理工作中去？
　　3、如何才能更好的协调他与同事们在部门内的关系？

　　案例分析：

　　从小X来到这家生产企业担任招聘主管的岗位后遇到的各种问题，其实在目前很多的企业中常常遇到，比较普遍。

　　要解决好小X的问题与困惑，首先应明确真正的问题所在，也就是明确小X遇到问题产生的真正原因，然后分析哪些问题是小X可以解决的，哪些问题是小X“谋事在人，成事在天”的。然后对症下药，才能事半功倍。

　　通过仔细分析和了解以上案例，我认为改企业人力资源问题三个方面题比较突出。

　　突出问题一：外在环境快速变化导致企业招聘需求随时变化与企业内部原先预测的招聘计划与资源配给之间的矛盾问题，也就是需求变化与原先拟定计划之间的平衡问题没有解决。

　　突出问题二：管理干部职业化管理规范要求与各单位管理人员实际职业化水平之间的矛盾问题，也就是管理干部如何系统提升管理认识与水平的问题。

　　突出问题三：人力资源部内部是否建立一个相互协作的文化与企业现状中“互相看笑话，各自为政”的文化是否匹配与融合的问题。

　　对于小X所在的企业来讲，企业要想持续生存与发展，获得持续的收益与价值，必须能够适应市场的快速变化和客户的个性化需求，这也导致企业内部各个环节“因时而生，因事而变”，也因此使得原先拟定的招聘计划总是一变再变，这样的问题我想不仅仅在人力资源部门出现，也一定在物资采购，生产计划的变更环节都存在，所以，企业要想生存与发展就必须提高内部运作效率和应变机制，从我们研究的成功企业来看，优秀的企业不一定是计划安排的好，而是有一套随环境变化的应变程序与方法，所以招聘计划的变化是正常的，如何有效的适应它提高招聘效率与效果并降低招聘成本成了人力资源部适应外部环境变化的核心与关键。

　　从多家企业实践研究发现，它们常常从两个环节入手可以解决以上的矛盾，第一环节：分析以往数据，经过测算，提高招聘计划的准确性。由于小X所在的企业是大型出口型企业，因此常年生产、外销是主要经营活动，同时它也有一定的季节订单和季节需求人员的特点，人力资源部需要宏观/微观分析在历史各年度生产中生产与人数的变化，提出一个有效的招聘配置计划（对比人员上岗的时间安排，推算出什么时候招聘人），经过与相关用人单位的主要负责人沟通达成共识后，再执行起来就能够协调各项利益，做到招聘工作适应环境变化，做到“谋而后动”。第二个环节，公司建立统一的信息化平台，实现信息流的互动，当外在环境变化的时候，信息及时能够传递到需要的各个环节点，包括人力资源部，比如，销售部门已经预测将要有一笔大定单签订，因此导致的供应部门提前做好准备和库存，人力资源部提前进行人员储备和培训等等，否则就会出现小X遇到的问题，所有的信息总是姗姗来迟，最后大伙总是疲于奔命。

　　所以站在用人部门视角考虑人力资源配给问题，才能真正起到支持用人部门工作的目的，才能够获得企业用人部门对人力资源部更多的支持与帮助，进而实现企业的持续发展的目标。同时企业需要制定一系列预警流程与方法。

　　总结起来企业完成三条任务，夯实基础实关键：

　　第一：分析以往数据，通过大量沟通，测算出有效的阶段招聘计划与规划，并与用人部门大量的信息沟通与确认，真正站在用人部门的视角开展招聘工作，才能够真正得到用人部门的工作支持，才能够避免招聘工作因依照僵化的计划招聘而导致的脱离实际的情况发生。

　　第二：通过建立公司级别的分层分类的预警机制，实现良性信息流互动，并将预警的准确与效率落实在用人部负责人身上，用考核牵引的手段实现信息流的互动，目的是实现信息的分享，和用人部门负责人内在牵引，以实现企业内部运营效率与适应市场能力的提升。信息效率最大化增加沟通与支持机制。

　　第三：通过有效的沟通方法与程序规范，规范招聘程序与标准程序，建立不同紧急情况下的招聘程序与方法，目的通过招聘程序的方法规范逐渐降低招聘成本，实现人员有效工作规划与利用。

　　对于如何让自己的主管参与到人力资源工作中去以及如何让人力资源部人员对小X的工作理解和支持，这两个问题，我认为，其实这是一个人力资源部团队文化建设与鼓励个人创新文化是否匹配的问题，这里我们看到小X似乎总是单枪匹马的工作，得到上级领导的支持不多，同事也理解不够，这也是他的困惑之一，解决这样的问题首先要看小X与上级领导和同事们的沟通是否充分和有效，我们在实践中发现，沟通依然是解决上下级信息失真的最有效方法也是唯一的方法，很多人都免开尊口，做事一点都不关注人，往往结果事倍功半，原因就是如此，因此小X要得到上级的更多的支持与同事的理解，一方面需要加强沟通的效果，另一方面需要经常让上级领导与他共同完成某些招聘任务，因为实践中我们还发现，人们只对自己参与的工作感兴趣，因此，小X要经常策略的考虑与上级领导工作的方式，经常与上级共同分解和承担招聘等的指标，最后，相信利益共同体一旦形成，招聘工作自然有上级的关注与同事的理解了。

　　对于处理与同事之间关系来讲，起实质是小X的能力工作文化与多数同事之间长期形成的工作文化之间矛盾的融合过程的问题，作为上级领导来讲，是否树立能力注意的小X文化还是强调团队业绩，是首先明确的，因此小X需要结合自身情况考虑，团队是希望出现能人还是希望出现大伙共同成绩，这个问题的准确回答，有利于小X的下一步调整其工作习惯和工作风格，以适应这样环境而产生高绩效。

　　当然，无论什么样的管理制度与方法，最终依然依靠人来完善和提高，因此始终改变人的观念与方法是解决企业的根本之道。在实践中我们发现，解决问题的方法不是最重要的，更重要依然是人，人的观念，因此有效的影响和改变人不是一天两天完成的，就如同某位著名人力资源专家所说的“人力资源变革犹如马拉松，不是一天两天就能够到位的”改变的方法也不外乎两条：“培训和沟通”！

江阴天成纺织有限公司人力资源案例分析研究实证案例


案例背景
    “我觉得公司肯定有问题，但是不是很清楚问题出在那儿？”江阴天成纺织有限公司的总经理伍先生说。让他焦虑是对于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心。
    伍的秘书和其他的工作人员说，他们的老板很忙很累，可公司内部呈现的问题却越来越多，员工也开始有了不少的抱怨。
    江阴天成纺织有限公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而1996年创建江阴天成纺织有限公司的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，江阴天成纺织有限公司形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。但是随企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。
    提到创业刚刚起步的江阴天成纺织有限公司，伍先生掩不住自豪。8年，原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了江阴天成纺织有限公司，经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一家餐馆的老板，仅接受过初中的教育。
    江阴天成纺织有限公司的飞跃发展在1998年，当时，伍先生凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地，而那时江阴天成纺织有限公司所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给江阴天成纺织有限公司带来较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房地产的开发。随后几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。
    随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加到十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。伍觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但是总不能落实，“追究责任时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一起自我批评一顿后，下次的规划依旧不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，江阴天成纺织有限公司在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇忧闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。
    “公司在若干资源中，最为缺乏的是人力资源。我们市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难”。伍先生自己也意识到，不解决人力资源问题，公司发展必然受阻。
    近年来，随着该地区的房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，江阴天成纺织有限公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推进，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。
    目前江阴天成纺织有限公司手中仍然有约120万平方米面积的待开发土地，伍先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。
    市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，都在考验着队伍和他的江阴天成纺织有限公司房地产公司。
案例分析
    CAE咨询顾问对这个项目进行咨询开始，首先对江阴天成纺织有限公司的组织和人力资源两个方面进行分析和诊断：
    在组织结构方面，江阴天成纺织有限公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题都直接反映到总经理那里，造成“互不交往，压力上传”的局面。基于这种情况，CAE咨询顾问根据房地产企业本身的资金型、项目类型的特性进行了以下组织结构调整的建议：
    将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理制度幅度，降低管理成本。过去江阴天成纺织有限公司有诸多管理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层次过多，指挥过长。经过精简后取消科一级机构，专业化相对较强的成立独立部门；将管理职能都形成专业化。
    在战略及组织的诊断结束后，CAE顾问随后进行人力资源管理的诊断。通过发放发的调研问卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源管理工作主要表现在几个方面；缺少基于战略的前提下，对于现有人员的分析、预测、调整的动态规划。造成江阴天成纺织有限公司“用人找不到，找到了用不好，想换动不了”的情况。
    其次是公司薪酬结构的不合理。江阴天成纺织有限公司在创业初期人员的薪酬都是由伍先生总经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果决定薪酬的多少，人治行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。
    另外公司缺乏考核体系。江阴天成纺织有限公司在创业初期没有任何的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，工作性质也变得难以界定，对与不同的人员的角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。基于这些问题，CAE咨询顾问在充分了解事实的基础上，提出若干咨询建议，包括人力资源制度的建立、招聘、与使用中人员的测评、集团人员的培训等，但这里主要介绍一下重点建议：
    首先，进行人力资源的规划。在现有的公司战略基础上对现有人员的素质、能力进行分析，对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。
    其次，进行薪酬体系的设计。CAE咨询顾问根据天成公司的企业特性，在“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，将集团的人员按职系进行划分，划分选出4～5个职系，从不同的员工中选取代表对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体系的基础，通过“第三方公证”的方式得出排序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变和非可变两种，在这两类中进行不同方式的设计。
    另外，进行考核体系的设计。CAE咨询顾问根据现有的管理水平，设计传统的“三态”考核方法和平衡计分卡结合使用新的模式。在考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核，而在指标建立上又揉进平衡计分卡的指标模式。
解决方案
    人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从一定程度上降低人力资源的成本。江阴天成纺织有限公司在多年的发展经营中，对于管理，尤其的人力资源管理相对漠视，在企业产生众多相关问题之后，企业逐渐认识到人力资源管理的重要性，在建立合理的人力资源管理体系前进行人力资源规划是必要的步骤。
    在对江阴天成纺织有限公司进行人力资源规划时，CAE结合公司资料及发放问卷的反馈结果，设计规划流程，基本分为四个步骤：第一步是摆出现有人员的结构数据初步分析认识问题；第二步是对于企业人员的需求进行预测分析；第三步是对于内外部供给进行预测分析；第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。具体流程如下图所示：

    整个人力资源规划的过程始终是回答和解决问题的过程。需要江阴天成纺织有限公司制定者回答的问题：我们现在的人员结构是什么样？未来我们的人员结构是怎么样？我们需要哪些人？我们怎么找到这些人？我们怎样才能让这些人发挥才能？怎样才能使人员为企业创造最大效益等等。
    因此规划的第一步要对现有人员结构进行分析：
    根据CAE资料显示：从人员分布上看江阴天成纺织有限公司现有人员157人，高层管理人员8人，占全员的5%；中层干部及管理人员有74人，占全员的47%；其他技术工人75人，占全员的47%。从人员分别的结构上看中层管理机构相对大，其形成的原因是在公司对人员的引进没有控制前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完全发挥出作用，而辞退又碍于情面。而根据统计惯例和工作分析，按一个中层可以领导和控制15～20名员工计算，有10名左右的中层足够，再由于企业特性和工作的不熟练人员增加一倍，中层管理人员数量在20人左右就基本合适。
    从学历教育看江阴天成纺织有限公司没有硕士及以上人员，本科学历10人，占全员的6%；大、中、专学历40人，占全员68%，其他为中学学历，占全员68%。而在公司只有4人受过高等教育，在中层管理干部中有35人接受过大中专教育，占中层管理干部的47%。人员素质相对偏低是影响江阴天成纺织有限公司将来发展的一大障碍。提高全员的素质，尤其是管理素质，是提高管理水平的重要内容。
    从年龄结构上看江阴天成纺织有限公司，30岁几以下人员98人，占全员的62%；30～38岁人员46人，占全员29%；38～48岁人员9人，占全员的5%；48岁以上占2%。交叉分析中高层领导的平均年龄在31岁。从年龄结构看人员年龄较年轻，对于组织的稳定性有一定的影响，但同时有一定可培养、可发掘的潜力。
    第二步是对于企业人员需求进行预测分析。江阴天成纺织有限公司在未来2～3年内实现企业战略的基础上，总人数由现在的157人减少至90～100人左右。其中中层管理人员由现在的74人减少到34人。管理部室由原来的5个增加为8个，需要增加5个中高层管理领导。需要剥离一个分工厂，技术人员维持不变。整体素质要求达到50%以上的人接受过同等大、中专以上教育，总体看来集团的需求状况是发展的同时，精简、替换人员。
    第三步是对于人员的供给进预测分析。对于人员供给有直接影响的有企业内部、外部的环境，影响外部人员供给的主要因素有行业因素和地区因素。正常情况下影响企业内部供给主要是人员的病休、升迁、解聘、主动辞职等因素。前面我们讲述过江阴天成纺织有限公司所处的区域只有为数不多的几所高校，外部人才相对匮乏，因此人才需求主要依靠企业内部解决。内部人员供给预测主要使用方法有员工调查法、人员接替法和马尔可夫等。而马尔可夫在员工固定不变的情况下使用效果较好，对于变化性较大的企业有一定的局限性。因此CAE咨询顾问采取使用性较强的人员接替法。如下图所示：

    人员接替法是通过建立人员接替图表，对重要人员进行基本档案建立，其中注明员工的主要职位及基本业绩，并著明其可升迁、调任的相关职位。这样可以清楚地看到后备人员的接替，并清晰地了解人员的供给状况。另外，可制定人员接替表，在人力资源部进行存档，在今后的人力资源管理中具有较强的实用价值。CAE咨询顾问同样按照第二步的做法，在现有人员档案的基础上对江阴天成纺织有限公司各重要职位进行整体评估，并将没有接替人员的岗位进行统一得出结果。
    结果显示江阴天成纺织有限公司在未来2～3年内完成企业发展战略的基础上，有人力资源总监、财务总监、人力资源中心、企管监督中心、财务中心、置业部、物业管理部、项目策划部等8个部门12个重要职位，主要为中高层的管理人员、中高级的技术人员难以供给，因此需要通过外部引进，但主要依靠内部的培养。
    第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。在对江阴天成纺织有限公司的人员进行了供求分析后，CAE咨询顾问需要对分析结果进行综合的平衡。综合平衡的目的是检查分析与实际之间的距离和矛盾，特殊情况下可以在事实基础上柔性处理。
    最后CAE咨询顾问根据上面的分析，形成人力资源规划方案，该方案的重点内容包含现有人力资源状况的分析和在战略目标下对未来人力资源的状况的预测分析，还有具体规划内容。规划内容要有明确的计划性，包括具体的时间、负责人、检查人以及基本预算等等，以使得该规划具有一定的可执行性。

1、 长相不令人讨厌，如果长得不好，就让自己有才气；如果才气也没有，那就总是微笑。
2、 气质是关键。如果时尚学不好，宁愿纯朴。
3、 与人握手时，可多握一会儿。真诚是宝。
4、 不必什么都用“我”做主语。
5、 不要向朋友借钱。
6、 不要“逼”客人看你的家庭相 册。
7、 与人打“的”时，请抢先坐在司机旁。
8、 坚持在背后说别人好话，别担心这好话传不到当事人耳朵里。
9、 有人在你面前说某人坏话时，你只微笑。
10、自己开小车，不要特地停下来和一个骑自行车的同事打招呼。人家会以为你在炫耀。
11、同事生病时，去探望他。很自然地坐在他病床上，回家再认真洗手。
12、不要把过去的事全让人知道。
13、尊敬不喜欢你的人。
14、对事不对人；或对事无情，对人要有情；或做人第一，做事其次。
15、自我批评总能让人相信，自我表扬则不然。
16、没有什么东西比围观者们更能提高你的保龄球的成绩了。所以，平常不要吝惜你的喝彩声。
17、不要把别人的好，视为理所当然。要知道感恩。
18、榕树上的“八哥”在讲，只讲不听，结果乱成一团。学会聆听。
19、尊重传达室里的师傅及搞卫生的阿姨。
20、说话的时候记得常用“我们”开头。
21、为每一位上台唱歌的人鼓掌。
22、有时要明知故问：你的钻戒很贵吧！有时，即使想问也不能问，比如：你多大了？
23、话多必失，人多的场合少说话。
24、把未出口的“不”改成：“这需要时间”、“我尽力”、“我不确定”、“当我决定后，会给你打电话”……
25、不要期望所有人都喜欢你，那是不可能的，让大多数人喜欢就是成功的表现。
26、当然，自己要喜欢自己。
27、如果你在表演或者是讲演的时候，如果只要有一个人在听也要用心的继续下去，即使没有人喝采也要演，因为这是你成功的道路，是你成功的摇篮，你不要看的人成功，而是要你成功。
28、如果你看到一个贴子还值得一看的话，那么你一定要回复，因为你的回复会给人继续前进的勇气，会给人很大的激励。同时也会让人感激你。

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北京市会计从业资格考试采用网上报名的方式。详情如下：  
　　　　考生登录北京会计网（http://www.kuaiji.com.cn）网上报名系统，按照网上提示进行操作，最
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　　示打印《北京市会计从业资格考试报名表》，打印后将两张一寸同底板免冠照片背面写上姓名粘贴在《
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